??? 魯南中聯(lián)水泥有限責(zé)任公司前身魯南水泥廠是國(guó)家七五期間重點(diǎn)工程，曾是一家在輝煌中衰落身陷負(fù)債和虧損的困境中苦苦掙扎的企業(yè)。然而就是這么一家國(guó)企，在1999年底改制后，五年里企業(yè)發(fā)生了天翻地覆的變化，企業(yè)規(guī)模由過(guò)去十年不變地停留在130萬(wàn)噸，六年的努力，到2006年產(chǎn)能一躍超過(guò)1000萬(wàn)噸；由過(guò)去僅局限于魯南一隅，到今天分別在齊魯大地上的青島、濟(jì)寧、菏澤、棗莊、濱州等地相繼建立熟料基地、粉磨公司和商品混凝土公司；同時(shí)六年來(lái)企業(yè)培養(yǎng)了大批的人才，近兩年來(lái)為集團(tuán)內(nèi)外的水泥企業(yè)提供了數(shù)位領(lǐng)軍人物，成為中國(guó)聯(lián)合水泥公司的核心企業(yè)。作為中國(guó)建材股份的上市體成員企業(yè)，2006年3月23日在香港成功上市。海外上市為企業(yè)成長(zhǎng)帶來(lái)了新的機(jī)遇和空間。毫無(wú)疑問(wèn)，中聯(lián)魯宏水泥公司的今天離不開(kāi)國(guó)家政策與各級(jí)政府的支持和集團(tuán)、董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)，但也必須看到，中聯(lián)魯宏人“凝結(jié)眾力、超越無(wú)限”的努力同樣尤為重要。中聯(lián)魯宏人自己說(shuō)，六年來(lái)的企業(yè)文化建設(shè)和隨后進(jìn)行的學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建提升了企業(yè)的價(jià)值，同時(shí)也提升了員工的價(jià)值。進(jìn)入2005年后，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了變化，中聯(lián)魯宏公司的企業(yè)文化面臨著新的轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，如何建立以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化，中聯(lián)魯宏水泥有限責(zé)任公司進(jìn)行了有益的嘗試。
????一、1999－2004，公司五年來(lái)企業(yè)文化建設(shè)的反思
????1、成果：五年的探索與實(shí)踐，使中聯(lián)魯宏公司初步形成了自己的文化體系，形成了具有中聯(lián)魯宏公司特色的文化框架。2003到2004年，公司先后獲得多項(xiàng)榮譽(yù)：山東省思想政治工作先進(jìn)單位；山東省學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建示范單位；全國(guó)建材行業(yè)首屆企業(yè)文化建設(shè)成果二等獎(jiǎng)；中國(guó)企業(yè)文化促進(jìn)會(huì)2004年企業(yè)文化優(yōu)秀成果獎(jiǎng)；中國(guó)企業(yè)文化最權(quán)威獎(jiǎng)――第三屆“中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)成果獎(jiǎng)”。上海三聯(lián)出版社出版了全面反映公司企業(yè)文化和學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建的《我們生產(chǎn)凝聚力》一書(shū)。公司主辦的以傳播企業(yè)文化為宗旨的企業(yè)報(bào)紙《魯宏視窗》先后獲山東省優(yōu)秀企業(yè)報(bào)一等獎(jiǎng)、全國(guó)優(yōu)秀企業(yè)報(bào)一等獎(jiǎng)。2004年度紅豆杯“全國(guó)優(yōu)秀企業(yè)內(nèi)刊（報(bào)紙類(lèi)）泰山獎(jiǎng)”，被評(píng)為十大企業(yè)報(bào)，同時(shí)還獲專(zhuān)欄和頭版兩個(gè)專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)。2004年報(bào)紙獲全國(guó)企業(yè)文化傳媒貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。
????2、不足：通過(guò)分析與診斷，他們認(rèn)為中聯(lián)魯宏公司文化的優(yōu)勢(shì)中又多少帶有一些劣勢(shì)的問(wèn)題或苗頭，具體說(shuō)來(lái)：
一是強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)，有了狹窄利益的苗頭，共享的缺失。二是強(qiáng)調(diào)了競(jìng)爭(zhēng)，出現(xiàn)了全局觀的缺失。三是強(qiáng)調(diào)了管理，出現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)不一。四是強(qiáng)調(diào)了形象，卻沒(méi)有形成內(nèi)外一體的品牌意識(shí)，有時(shí)注重了一些虛的東西，沒(méi)有把品牌做實(shí)。五是強(qiáng)調(diào)了創(chuàng)新，出現(xiàn)了少數(shù)管理骨干為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，缺乏對(duì)創(chuàng)新深層次的理解。六是強(qiáng)調(diào)了學(xué)習(xí)，出現(xiàn)了消化不良綜合癥，出現(xiàn)了獵奇獵新現(xiàn)象，生搬硬套一些理論，不與公司實(shí)際結(jié)合。七是強(qiáng)調(diào)了效率，出現(xiàn)了不計(jì)成本現(xiàn)象。八是強(qiáng)調(diào)了責(zé)任，出現(xiàn)了人文情懷的失落。九是強(qiáng)調(diào)了文化，但常常是行為卻總是滯后于理念。公司倡導(dǎo)文化的理念非常先進(jìn)、系統(tǒng)和科學(xué)，但總有少數(shù)人知行不統(tǒng)一。
????二、對(duì)企業(yè)文化和執(zhí)行力的再認(rèn)識(shí)
????三、中聯(lián)魯宏企業(yè)文化的“253”模型
????2005年，中聯(lián)魯宏水泥有限責(zé)任公司在向以績(jī)效為核心的執(zhí)行力文化轉(zhuǎn)型過(guò)程中，在明確構(gòu)建一個(gè)框架，這就是中聯(lián)魯宏企業(yè)文化的“253”模型。
????所謂“2”，就是雙元導(dǎo)向。中聯(lián)魯宏公司的價(jià)值觀導(dǎo)向就是對(duì)內(nèi)以員工為導(dǎo)向，對(duì)外以客戶(hù)為導(dǎo)向。
????所謂“5”就是五環(huán)模型。這是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的閉環(huán)。從勢(shì)開(kāi)始。
????所謂“3”就是三力（領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力、職業(yè)力）支撐。
中聯(lián)魯宏公司五年的實(shí)踐，已初步構(gòu)建了這么一個(gè)雛形，如何實(shí)現(xiàn)中聯(lián)魯宏這種以績(jī)效為核心的執(zhí)行力文化，需要從文化“先導(dǎo)”開(kāi)始，進(jìn)行管理“診斷”、制度“優(yōu)化”、機(jī)構(gòu)“扁平”、流程“再造”、創(chuàng)新“機(jī)制”、有效“培訓(xùn)”、全力“溝通”，從而實(shí)現(xiàn)公司的共同愿景，成為一個(gè)基業(yè)長(zhǎng)青的優(yōu)秀企業(yè)。
????一、1999－2004，公司五年來(lái)企業(yè)文化建設(shè)的反思
????1、成果：五年的探索與實(shí)踐，使中聯(lián)魯宏公司初步形成了自己的文化體系，形成了具有中聯(lián)魯宏公司特色的文化框架。2003到2004年，公司先后獲得多項(xiàng)榮譽(yù)：山東省思想政治工作先進(jìn)單位；山東省學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建示范單位；全國(guó)建材行業(yè)首屆企業(yè)文化建設(shè)成果二等獎(jiǎng)；中國(guó)企業(yè)文化促進(jìn)會(huì)2004年企業(yè)文化優(yōu)秀成果獎(jiǎng)；中國(guó)企業(yè)文化最權(quán)威獎(jiǎng)――第三屆“中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)成果獎(jiǎng)”。上海三聯(lián)出版社出版了全面反映公司企業(yè)文化和學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建的《我們生產(chǎn)凝聚力》一書(shū)。公司主辦的以傳播企業(yè)文化為宗旨的企業(yè)報(bào)紙《魯宏視窗》先后獲山東省優(yōu)秀企業(yè)報(bào)一等獎(jiǎng)、全國(guó)優(yōu)秀企業(yè)報(bào)一等獎(jiǎng)。2004年度紅豆杯“全國(guó)優(yōu)秀企業(yè)內(nèi)刊（報(bào)紙類(lèi)）泰山獎(jiǎng)”，被評(píng)為十大企業(yè)報(bào)，同時(shí)還獲專(zhuān)欄和頭版兩個(gè)專(zhuān)項(xiàng)獎(jiǎng)。2004年報(bào)紙獲全國(guó)企業(yè)文化傳媒貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。
????2、不足：通過(guò)分析與診斷，他們認(rèn)為中聯(lián)魯宏公司文化的優(yōu)勢(shì)中又多少帶有一些劣勢(shì)的問(wèn)題或苗頭，具體說(shuō)來(lái)：
一是強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)，有了狹窄利益的苗頭，共享的缺失。二是強(qiáng)調(diào)了競(jìng)爭(zhēng)，出現(xiàn)了全局觀的缺失。三是強(qiáng)調(diào)了管理，出現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)不一。四是強(qiáng)調(diào)了形象，卻沒(méi)有形成內(nèi)外一體的品牌意識(shí)，有時(shí)注重了一些虛的東西，沒(méi)有把品牌做實(shí)。五是強(qiáng)調(diào)了創(chuàng)新，出現(xiàn)了少數(shù)管理骨干為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，缺乏對(duì)創(chuàng)新深層次的理解。六是強(qiáng)調(diào)了學(xué)習(xí)，出現(xiàn)了消化不良綜合癥，出現(xiàn)了獵奇獵新現(xiàn)象，生搬硬套一些理論，不與公司實(shí)際結(jié)合。七是強(qiáng)調(diào)了效率，出現(xiàn)了不計(jì)成本現(xiàn)象。八是強(qiáng)調(diào)了責(zé)任，出現(xiàn)了人文情懷的失落。九是強(qiáng)調(diào)了文化，但常常是行為卻總是滯后于理念。公司倡導(dǎo)文化的理念非常先進(jìn)、系統(tǒng)和科學(xué)，但總有少數(shù)人知行不統(tǒng)一。
????二、對(duì)企業(yè)文化和執(zhí)行力的再認(rèn)識(shí)
????三、中聯(lián)魯宏企業(yè)文化的“253”模型
????2005年，中聯(lián)魯宏水泥有限責(zé)任公司在向以績(jī)效為核心的執(zhí)行力文化轉(zhuǎn)型過(guò)程中，在明確構(gòu)建一個(gè)框架，這就是中聯(lián)魯宏企業(yè)文化的“253”模型。
????所謂“2”，就是雙元導(dǎo)向。中聯(lián)魯宏公司的價(jià)值觀導(dǎo)向就是對(duì)內(nèi)以員工為導(dǎo)向，對(duì)外以客戶(hù)為導(dǎo)向。
????所謂“5”就是五環(huán)模型。這是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的閉環(huán)。從勢(shì)開(kāi)始。
????所謂“3”就是三力（領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力、職業(yè)力）支撐。
中聯(lián)魯宏公司五年的實(shí)踐，已初步構(gòu)建了這么一個(gè)雛形，如何實(shí)現(xiàn)中聯(lián)魯宏這種以績(jī)效為核心的執(zhí)行力文化，需要從文化“先導(dǎo)”開(kāi)始，進(jìn)行管理“診斷”、制度“優(yōu)化”、機(jī)構(gòu)“扁平”、流程“再造”、創(chuàng)新“機(jī)制”、有效“培訓(xùn)”、全力“溝通”，從而實(shí)現(xiàn)公司的共同愿景，成為一個(gè)基業(yè)長(zhǎng)青的優(yōu)秀企業(yè)。