據(jù)報(bào)道，三一重工副總裁賀東東在中國CEO年會上表示，企業(yè)的成功一定程度上是基于對于本土客戶的需求有深刻的了解，那么只有建立全球本地化的研發(fā)和制造的體系，才能夠提供本地化的產(chǎn)品和服務(wù)，因此深度的本地化成為全球化必不可缺的環(huán)節(jié)。會上，賀東東還稱，從某種角度來說，三一重工是世界級管理學(xué)大師“隱形冠軍”之父赫爾曼·西蒙的“好學(xué)生”。

然而中國的崛起必然也伴隨著中國企業(yè)的崛起，目前像華為、中興、三一重工這批“走出去”的企業(yè)，同時(shí)也是能對國外企業(yè)產(chǎn)生競爭威脅的企業(yè)，往往會遇到諸多貿(mào)易或非貿(mào)易壁壘的不公平待遇。

此次三一重工起訴美國外國投資審查委員會(CFIUS)及奧巴馬獲市場廣泛關(guān)注，盡管對于結(jié)果的猜測是輸官司的聲音占多，但三一重工方面認(rèn)為，此次是三一首次運(yùn)用美國的法律體系維護(hù)自己的權(quán)益，是中國企業(yè)有勇氣直面國際化道路中不公正待遇的體現(xiàn)。

深度本地化成為全球化的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

三一重工副總裁賀東東介紹稱，三一創(chuàng)始于1989年，是目前全球最大的混凝土機(jī)械制造商，中國最大，全球第六的工程機(jī)械制造商。同時(shí)，根據(jù)波士頓2010年發(fā)布的統(tǒng)計(jì)報(bào)告，2005年到2009年期間，三一重工股東回報(bào)率平均值為67.4%，位居全球第五。

公開資料顯示，據(jù)行業(yè)國際權(quán)威排行榜之一的Yellow Table統(tǒng)計(jì)，三一重工2004年首次入選該榜單時(shí)排名第43位，此后不到十年時(shí)間，就已躋身全球第六大工程機(jī)械制造商。

賀東東介紹道，三一重工的國際化進(jìn)程，從2002年至今歷經(jīng)10年，先后經(jīng)過中國制造工程設(shè)備出口、海外投資生產(chǎn)、本地化經(jīng)營三個階段。

賀東東認(rèn)為，在中國企業(yè)向國際化邁進(jìn)的階段，也面臨許多挑戰(zhàn)，既包括對產(chǎn)品和服務(wù)、品牌的硬要求，也包括對管理、文化的軟實(shí)力要求。

從產(chǎn)品及服務(wù)角度講，三一重工在國內(nèi)的成功一定程度上是基于對于本土客戶的需求有深刻的了解，基于這種了解才能夠提供針對中國客戶的產(chǎn)品和服務(wù)。

然而走出中國市場，放眼全球后，如果三一重工對于海外客戶的需求沒有辦法深刻了解，也就難以滿足海外客戶的需求，那么只有建立全球本地化的研發(fā)和制造的體系，才能夠提供本地化的產(chǎn)品和服務(wù)，因此深度的本地化成為全球化必不可缺的環(huán)節(jié)。上半年，三一重工旗下子公司三一德國斥資3.24億歐元收購德國普茨邁斯特公司90%股權(quán)，便是深度本地化的體現(xiàn)，賀東東如是表示。

而品牌上來說，長久以來，中國企業(yè)要是在國外經(jīng)營自主品牌，往往從背負(fù)“中國制造”的形象開始的，賀東東認(rèn)為只有對品牌塑造持續(xù)性的投入，才能建立自己的品牌形象。

而關(guān)于文化和管理的挑戰(zhàn)，賀東東認(rèn)為，中國企業(yè)管理風(fēng)格及文化差異與西方企業(yè)差距較大，非常容易引起管理上和文化上的沖突，這些都為國際化帶來了困難。

但賀東東同時(shí)強(qiáng)調(diào)，三一重工專注于提升產(chǎn)品及客戶服務(wù)水平，關(guān)注客戶生命周期的成本，盡管價(jià)格常高出對手15%-20%，但最后的市場份額反而領(lǐng)先，因此可以說三一重工是“隱形冠軍”之父赫爾曼?西蒙的“好學(xué)生，”而三一重工也相信追求價(jià)值的企業(yè)都會最終贏得客戶。