在董事長李留法帶領(lǐng)下，天瑞集團經(jīng)過30多年的發(fā)展，已成為集鑄造、水泥、旅游、礦業(yè)、商貿(mào)物流等產(chǎn)業(yè)為一體的綜合性大型企業(yè)，擁有下屬子公司50多家，遍布河南、遼寧、安徽、青海、新疆等省市自治區(qū)。

近年來，天瑞集團提出了“產(chǎn)業(yè)多元化、產(chǎn)品專業(yè)化、管理現(xiàn)代化、市場國際化”的總體發(fā)展戰(zhàn)略定位。為了實現(xiàn)上述目標(biāo)，天瑞集團在企業(yè)管控模式上逐步探索出一套行之有效的管理方法，尤其是戰(zhàn)略管控，遵循董事長“讓天瑞集團基業(yè)長青”的講話精神，由集團董事會主要成員親自主導(dǎo)，取得了較好的效果。

天瑞集團戰(zhàn)略管控定位于對戰(zhàn)略管理的管理，管理的對象不僅包含母公司自己還包含下屬所有的子企業(yè)的戰(zhàn)略管理。集團戰(zhàn)略管控的目的是為了使集團內(nèi)所有子企業(yè)、部門和人員都朝同一個方向前進，實現(xiàn)企業(yè)集團的戰(zhàn)略協(xié)同。近年來，天瑞集團在以下幾個方面進行了深入探討，做了大量工作：

1.業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理。集團戰(zhàn)略決定子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要依靠母公司的資源進行配置，子公司在集團總部統(tǒng)一管理框架下進行戰(zhàn)略規(guī)劃，同時總部可以直接或間接進行干預(yù)，通過戰(zhàn)略規(guī)劃匯報管理、戰(zhàn)略規(guī)劃反思等多層面進行管控。

2.投資管理。集團總部對投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求、投資財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要求、投資篩選標(biāo)準(zhǔn)、投資領(lǐng)域等問題做出規(guī)定，以及對投資流程上的分工與權(quán)力制衡做出規(guī)定進行管控。

3.全面預(yù)算。子公司根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)以及詳細的工作計劃預(yù)測完成目標(biāo)、計劃所需的資源、成本、投資。在經(jīng)營期間，各業(yè)務(wù)層面做好核算與預(yù)算的差異分析，報告各級管理層。

4.業(yè)務(wù)管理。集團總部各業(yè)務(wù)部門利用會議、匯報、報告、調(diào)研等流程化的方式對子公司的相關(guān)計劃業(yè)務(wù)進行監(jiān)督，消除集團與子公司的信息不對稱，建立對管理者決策的準(zhǔn)確資訊支持。

5.戰(zhàn)略績效管理。集團總部通過其長期戰(zhàn)略制定實施過程及其結(jié)果采取一定的方法進行考核評價，并輔以相應(yīng)激勵機制。主要包括兩方面： 一是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，建立科學(xué)規(guī)范的績效管理體系;二是依據(jù)相關(guān)績效管理制度，對每一個績效管理循環(huán)周期進行檢討，對經(jīng)營團隊或責(zé)任人進行績效評價，并根據(jù)評價結(jié)果對其進行價值分配。

6.風(fēng)險管理。集團總部和子公司均應(yīng)通過風(fēng)險識別、風(fēng)險估測、風(fēng)險評價，并在此基礎(chǔ)上選擇與優(yōu)化組合各種風(fēng)險管理技術(shù)，對經(jīng)營風(fēng)險實施有效控制和妥善處理風(fēng)險所致?lián)p失的后果，從而以最小的成本收獲最大的安全保障。